Cum și-au adaptat companiile românești capacitatea de răspuns la criză
Companiile româneşti au o agilitate organizaţională scăzută, ceea ce le limitează capacitatea de răspuns la crize şi performanţa pe termen lung, conform unui studiu local McKinsey, care arată că serviciile IT şi cele financiare sunt sectoarele cu cele mai bune scoruri pentru agilitate, cu până la 9 puncte procentuale mai mari decât cele obţinute de companiile din alte sectoare. Majoritatea angajaţilor români consideră munca la distanţă drept cea mai utilă schimbare făcută de companii în această perioadă.
„Aproape toate companiile româneşti au făcut modificări organizaţionale pentru a face faţă dificultăţilor generate de COVID”, conform studiului McKinsey „Indexul privind Agilitatea Organizaţională – Perspectivă asupra României”.
Printre aceste schimbări, pe care le-au făcut 97% dintre companii, munca la distanţă este considerată cea mai utilă de majoritatea angajaţilor (44%), care se aşteaptă totodată ca această măsură să rămână în vigoare ca practică standard pe termen mediu. În timp ce modelele operaţionale variază în funcţie de industrie, 56% dintre organizaţii au adoptat fie modele de lucru hibride, fie la distanţă.
„Adaptarea la criză a generat noi provocări, concentrate în jurul motivării şi colaborării, aproximativ şase din zece dintre respondenţii din România considerând aceste zone interne ca fiind cele mai vulnerabile în timpul perioadei de izolare. Alţi 21% dintre cei chestionaţi au semnalat că organizaţiile nu au reuşit să furnizeze infrastructura şi sprijinul necesar pentru ca munca să se desfăşoare în condiţii normale”, relevă studiul.
Nivelul scăzut de agilitate al companiilor din România este îngrijorător deoarece un studiu similar internaţional McKinsey, derulat în colaborare cu Harvard Business School, a arătat că, în perioada marcată de COVID-19, organizaţiile agile au fost de două ori mai rapide, mai adaptabile şi au gestionat moralul angajaţilor mai bine decat cele considerate non-agile.
Cercetarea subliniază, de asemenea, că multe elemente structurale ale organizaţiilor agile, cum ar fi interacţiunile desfăşurate după noi reguli şi echipele multifuncţionale, au ajutat considerabil în etapa iniţială de lucru la distanţă; în acelaşi timp, aspecte comportamentale precum împuternicirea angajaţilor şi managementul prin susţinere, focusul asupra performanţei bazate pe rezultate, obiective şi reprioritizarea resurselor, au câştigat o importanţă semnificativă pentru angajaţi, pe măsură ce s-a instalat „viitoarea normalitate”.
„Evaluând agilitatea companiilor româneşti cu ajutorul Indexului nostru privind Agilitatea Organizaţională, scorul general a fost relativ scăzut, 4,3 din 10, cu lacune multiple identificate pe mai multe dimensiuni, dar concentrate în jurul aspectelor comportamentale precum autonomia echipei, încurajarea luării de decizii, managementul prin susţinere, coaching şi feedback. Pe de altă parte, o viziune comună şi o abordare centrată pe client arată o agilitate medie spre înaltă, dar indicii privind oamenii, respectiv elementele structurale legate de aceştia, indică un nivel de agilitate semnificativ mai scăzut”, a explicat Alexandru Filip, managing partner al biroului din Bucureşti şi lider al Digital & Analytics Practice în Europa Centrală al McKinsey & Company.
Există o mare discrepanţă între industrii privind agilitatea, serviciile IT şi cele financiare fiind cele mai avansate în acest sens, scorurile generale fiind cu până la 9 puncte procentuale mai mari decât cele obţinute de companiile din alte sectoare.
În plus, managerii din România, din toate industriile, tind să supraestimeze nivelul de agilitate organizaţională al companiei cu până la 25%, ceea ce înseamnă că unele lacune sunt mai puţin evidente pentru aceştia spre deosebire de cei din poziţii non-manageriale. Cele mai mari lacune au fost identificate în zone precum „management prin susţinere”, „testare şi învăţare” şi „gestionare eficientă a dependenţei angajaţilor de companie”. În mod similar, aspectele legate de „autonomia echipei” şi „luarea deciziilor” sunt percepute ca fiind mai puţin agile de către respondenţii de sex feminin, în timp ce „co-locaţie şi dedicare” este văzut ca principalul punct nevralgic privind agilitatea de către angajatorii de la 40 de ani în sus.
„Pentru a trece la un model de operare agil, organizaţiile trebuie să reflecteze la ceea ce au învăţat în timpul crizei şi să se gândească bine la ce practici vor să păstreze, cum ar fi beneficiile luării mai rapide a deciziilor şi claritatea scopului. Acest lucru necesită, de asemenea, o amplă transformare a culturii organizaţionale, care este mai dificilă ca niciodată, deoarece angajaţii lucrează de la distanţă. Executivii români ar trebui să se orienteze spre schimbări pe termen lung, începând cu tactici de bază, dar concentrându-se pe transformări substanţiale de comportament”, a spus Alexandru Filip, McKinsey.
„Indexul privind Agilitatea Organizaţională – Perspectivă asupra României” a fost realizat la nivel local în prima jumătate a lunii octombrie 2020 şi a inclus peste 400 de companii cu mai mult de 250 de angajaţi, din diverse industrii. Indexul privind Agilitatea Organizaţională analizează următoarele dimensiuni: strategie, structură, oameni, procese şi tehnologie.
news.ro
